A arte da personalização: como a Southeast conquista a fidelidade das grandes famílias empresariais da região.

Redefina o sucesso empresarial com uma abordagem hiperpersonalizada e de verdadeiro valor acrescentado. Numa entrevista exclusiva com a Zonamerica, o CEO percorre a evolução de uma empresa que decidiu manter a sua dimensão para garantir a sua independência, apostando nas relações e em soluções à medida numa era de padronização algorítmica.

O universo da gestão de património está a passar por uma mudança de paradigma estrutural. Num cenário regional marcado pela volatilidade, pelas mudanças regulatórias e pela incerteza, a criação de valor personalizado substituiu a compra e venda de ativos, tornando-se a verdadeira proteção patrimonial das grandes famílias empresariais. Álex Bermúdez analisa as origens da Southeast e a sua estratégia de expansão, reflete sobre a importância da confiança para construir relações de longo prazo, o impacto da inteligência artificial no mundo financeiro e as lições fundamentais que aprendeu ao criar uma empresa a partir do zero.

Que lacuna ou necessidade identificaste no mercado latino-americano que te levou a fundar a Southeast?

Com base na minha experiência e nos meus conhecimentos prévios no setor, detetei, a certa altura, uma oportunidade concreta: conceber uma solução à medida para famílias com elevado património no Chile, através de um produto estruturado no Reino Unido, bastante conhecido na Europa para este tipo de perfis, mas que, naquela altura, era praticamente desconhecido na América Latina.

Essa ideia inicial acabou por se tornar, com o passar do tempo, numa solução inovadora para os países que fomos a desenvolver na região. Com esse modelo de negócio em mente, fundei a Southeast em 2011 e, nesse mesmo ano, fui viver para o país andino durante 4 anos. Todo o processo inicial envolveu conceber a solução para o mercado, consultar advogados locais, bancos de investimento e instituições dos Estados Unidos e da Europa. Foi exatamente assim que a nossa empresa começou. Licença de Gestor de Carteiras concedida pelo Banco Central do Uruguai, obtida originalmente em 2018 como Consultores de Investimento, com escritórios em Montevidéu, Punta del Este e Miami.

Na gestão de património, a confiança é um dos motores do negócio. Como se constrói essa confiança? Através da capacidade de relacionamento das pessoas, com base em metodologias, processos e transparência?

É uma combinação de todas estas variáveis, embora o peso de cada uma varie consoante o mercado ou o cliente. No entanto, no final das contas, o que faz a diferença é estar solidamente preparado em todas as disciplinas que entram em jogo na altura de aconselhar uma família. A confiança é o pilar fundamental; sem ela, as restantes metodologias ou ferramentas não têm lugar. Mas a confiança não se conquista da noite para o dia: constrói-se com coerência entre o que digo e o que faço, mantida ao longo do tempo. Assenta na honestidade, mesmo quando a verdade incomoda, na transparência quanto aos motivos das minhas decisões e num conhecimento sólido que sustente o que faço. Mas quando alguém deposita a sua tranquilidade no nosso aconselhamento, o que mais conta é antepor os seus interesses aos meus: cuidar dos seus recursos com o mesmo critério com que cuido dos meus e ser claro quanto aos riscos, não apenas quanto às oportunidades. É aí que se ganha ou se perde a confiança.

Na minha experiência, construí-la implicou tomar decisões importantes, como mudar-me para o Chile. Naquela altura, eu vinha de um cargo corporativo muito confortável e passei para um ecossistema totalmente independente, o que representou o enorme desafio de começar a trabalhar sozinho. O Chile é um mercado extremamente exigente e muito desenvolvido na área da gestão de património, tanto a nível local como internacional. Foi um desafio complexo e, na verdade, no início foi mais difícil do que eu imaginava: demorei quase um ano e meio a conquistar a confiança do meu primeiro cliente.

Como conseguiste manter este processo?

Acho que foi a disciplina, o empenho e as horas de dedicação; a partir daí, tudo o resto surgiu naturalmente. A isso juntou-se uma combinação de experiência anterior, uma proposta inovadora para esse mercado e um conhecimento profundo, tanto a nível local como internacional. Nessa fase inicial, foram fundamentais as alianças estratégicas que estabeleci com figuras muito reconhecidas do setor. Mas, acima de tudo, o que me permitiu manter esse processo com perseverança, mesmo nos momentos mais difíceis, foi a convicção de que tinha algo genuinamente diferente para oferecer, tanto aos clientes como ao setor no seu conjunto.

Com esse primeiro cliente, conseguimos que, pela primeira vez, ele se sentasse à mesma mesa com o seu banco e a sua equipa jurídica, coordenando uma estratégia conjunta e validando a nossa sugestão e alternativa sobre como gerir e planear o seu património. Para essa família, essa forma de trabalhar era algo que, até então, nunca tinham experimentado, e foi precisamente aí que começámos a ser vistos como verdadeiros consultores independentes, tanto aos olhos do cliente como das suas próprias equipas de confiança.

Após esses primeiros passos, formar uma equipa extraordinária, tanto a nível profissional como humano, foi o que nos permitiu consolidar-nos e expandir-nos enquanto empresa. Santiago Costa integra a Southeast desde 2018 e, atualmente, lidera, na qualidade de diretor, a nossa área de Wealth Planning; o facto de, a partir de 2023, passar também a ser sócio da empresa dá à empresa — e a mim, pessoalmente — a possibilidade de estarmos mais próximos e mais focados nessas primeiras famílias e relações que confiaram em nós desde o início.

Pode-se ter a melhor infraestrutura ou o melhor produto, mas se faltar aquele fator que inspira confiança no cliente, a relação nunca chega a concretizar-se. A chave para que as relações e os negócios perdurem no tempo é partir sempre do espírito de construir relações, e não transações. É isso, em última análise, que distingue uma ligação que dura vinte e cinco anos de uma que se esgota logo na primeira correção do mercado.

Qual é a diferença concreta entre a antiga gestão de carteiras e o planeamento patrimonial integral que vocês implementam no dia a dia?

A diferença é radical. Historicamente, este setor estruturou-se sob um modelo transacional. Ou seja, os consultores eram remunerados em função das transações que geravam. Romper com essa inércia cultural não é fácil, mas o mercado mudou. Hoje em dia, decidir o que comprar, o que vender, quando e como, tornou-se algo transacional. Com o acesso atual à informação, e até mesmo com o avanço da inteligência artificial, é mais simples estruturar uma carteira básica. O verdadeiro diferencial não está aí.

A proposta da Southeast centra-se em proporcionar um valor acrescentado que vai muito além do âmbito transacional. Sentamo-nos do mesmo lado da mesa que as famílias, alinhando os nossos interesses com os seus. De facto, desde o início que lhes proporcionámos acesso ao co-investimento direto em Private Equity da economia real, participando nós próprios com capital próprio ao lado deles em cada operação. Isto exige que aprofundemos as necessidades reais do cliente a curto, médio e longo prazo. Abrangendo não só o seu património familiar, mas também a sua realidade familiar, a sua estrutura empresarial e a relação com os seus sócios. Implica, além disso, ter a maturidade necessária para colocar em cima da mesa temas complexos e difíceis de abordar, mas que são indispensáveis para uma proteção e planeamento patrimonial sérios.

Desde o início, estruturámos esta abordagem através do que designamos pelo nosso «círculo de gestão», uma metodologia que continuamos a aplicar com rigor. Este círculo garante que cada estratégia passe por etapas fundamentais: construir confiança com base na independência, contribuir com conhecimentos locais e internacionais, agir com empatia face às necessidades do cliente e aplicar a nossa experiência para proteger, gerir e planear o património da família hoje, amanhã e para as gerações futuras. Em suma, o nosso diferencial reside na transição de uma gestão reativa dos investimentos para um acompanhamento patrimonial integral, estratégico e multigeracional.

Operam há mais de uma década numa região caracterizada por fortes mudanças regulamentares. Como conseguem manter a agilidade operacional perante estes cenários tão incertos?

O nosso crescimento foi lento, mas sólido; foi a decisão de avançar passo a passo. Como te dizia, comecei no Chile há 15 anos e só três anos depois de nos termos posicionado é que considerei abrir um segundo mercado, como o Peru. Para nós, manter e alimentar a confiança ao longo do tempo exige um conhecimento muito profundo do terreno em que operamos: as suas regulamentações, o seu quadro fiscal e, fundamentalmente, a sua especificidade.

Se tomarmos a América Latina como referência, a realidade é que há sempre um certo grau de incerteza. Nos últimos 20 anos, assistiu-se a mudanças radicais. Ou seja, mudou a forma de encarar o negócio, a forma como os clientes se posicionam perante os seus consultores e as suas necessidades. Os clientes tiveram dificuldade em assimilar essa mudança, mas o mundo já segue nessa direção: hoje exigem um aconselhamento muito mais completo e abrangente do que há duas décadas. O nosso papel principal é orientá-los e sermos categóricos: neste novo cenário global, é preciso fazer as coisas bem feitas. Existem ferramentas, soluções e aconselhamento para o conseguir; podem ser mais complexas, dispendiosas ou limitar um pouco a flexibilidade, mas são o único caminho viável para proteger o património e o negócio de uma família.

E, em tudo isto, a equipa foi e continua a ser a peça fundamental, o motor da empresa. Sem pessoas com um conhecimento profundo de cada mercado local e sem a convicção partilhada na nossa filosofia de trabalho, seria impossível manter essa agilidade face a quadros regulamentares tão distintos entre si.

Será que esse rigor os obriga a expandir-se para regiões onde possam gerar valor acrescentado?

Exatamente. Na Southeast, vamos passo a passo: Chile, Peru, México, Colômbia e, agora, o Brasil. O Brasil tem uma particularidade que poucos mercados da região partilham: cada estado funciona quase como uma jurisdição própria em termos regulamentares e fiscais, o que exige um conhecimento local muito mais detalhado do que nos restantes países onde operamos. Estamos presentes ativamente há dois anos, viajando todos os meses, mas até agora a nossa prioridade não era procurar negócios, mas sim compreender o mercado, assimilar as mudanças económicas, regulatórias e políticas e dar a conhecer a nossa empresa. Só este ano é que começaremos a capitalizar e a aconselhar famílias locais.

É precisamente essa filosofia de acrescentar valor real que explica a nossa abordagem em relação à Argentina. Atualmente, temos clientes muito específicos nesse país e conhecemos perfeitamente como funciona a Argentina e quais são as necessidades das suas famílias. No entanto, a idiosincrasia argentina e o seu contexto exigem um formato diferente: o nosso modelo é muito abrangente e requer que o ecossistema local também acompanhe essa filosofia. O que observamos é que isso está a começar a mudar na Argentina e que se valoriza cada vez mais um serviço diferente do tradicional.

Atualmente, gerem um volume de 450 milhões de dólares em ativos e 2 500 milhões de dólares em ativos estruturados. Como é que se preparam para expandir a empresa sem perder a hiperpersonalização do serviço?

Atualmente, gerem um volume de 450 milhões de dólares em ativos e 2 500 milhões de dólares em ativos estruturados. Como é que se preparam para expandir a empresa sem perder a hiperpersonalização do serviço?

Esse ponto é fundamental. A realidade é que trabalhamos com um número limitado de clientes e famílias: no que diz respeito aos ativos sob gestão do Multi Family Office, estabelecemos determinados mínimos que façam sentido para ambas as partes na hora de trabalharmos em conjunto. Por outro lado, na estruturação, trabalhamos desde o início em conjunto com as principais instituições financeiras e os principais consultores financeiros e jurídicos da região, proporcionando valor acrescentado e um planeamento concreto aos seus clientes; este modelo exige muito menos de nós em termos operacionais no dia-a-dia, porque não somos nós que gerimos a relação direta com cada cliente final, mas sim o seu consultor ou a instituição que o representa.

Nesse aspeto, o nosso foco de expansão também é limitado: encaramos cada consultor, instituição e cliente final como alguém a quem temos de oferecer o melhor serviço, apoio e conhecimento. Isto, em última análise, limita o nosso crescimento, por um lado, mas reforça a continuidade e a solidez da empresa, por outro. Estamos plenamente conscientes das necessidades tanto dos clientes finais como dos consultores em cada um dos mercados onde operamos, e é aí que criamos um diferencial importante e um valor acrescentado que todas as partes apreciam. O objetivo é aumentar o volume sem abdicar da proximidade com consultores, instituições e clientes.

A resposta à questão da escala está na equipa. Para prestar um aconselhamento patrimonial verdadeiramente abrangente, abordamos o cliente sob múltiplas perspetivas: precisamos de advogados, contabilistas, economistas e especialistas em investimentos a trabalhar de forma coordenada. Reunir esse talento foi o que nos custou mais, mas hoje somos 13 profissionais especializados.

Num setor em que a massificação fez com que os investidores perdessem o atendimento personalizado, garantimos que o nosso valor acrescentado crie, entre consultores e clientes, aquela proximidade, confiança e planeamento de que todas as partes necessitam, mas que raramente se manifestam. Uma boa gestão não se resume apenas aos investimentos, aos seus riscos e retornos: as famílias e os consultores mais experientes já o sabem, e é aí que oferecemos algo totalmente personalizado e de grande valor para todas as partes.

Tudo isto é feito com absoluta independência e sem conflitos de interesses. Estou ciente de que é o caminho mais longo, o mais difícil de implementar e, provavelmente, o menos escalável em termos de grande escala. No entanto, é exatamente este o modelo que nos proporciona tranquilidade operacional e que consolida essa confiança absoluta aos olhos das famílias, dos consultores e das instituições que trabalham connosco.

O Uruguai é um centro financeiro extremamente atraente a nível continental. Que impacto tem, na sua gestão quotidiana, o facto de operar a partir de um ecossistema empresarial como o da Zonamerica?

Dir-te-ia que a relação de confiança que tentamos construir com os nossos clientes é a mesma dinâmica que nos une à Zonamerica. No início, a minha chegada ocorreu de forma natural, porque eu já operava a partir do parque durante a minha fase corporativa na Aiva. No entanto, quando tomei a decisão de me tornar independente, abriram-me imediatamente as portas e deram-me o seu apoio desde o primeiro dia.

Mas, para além da comodidade operacional e do excelente nível de serviço que recebemos diariamente, o verdadeiro impacto de estarmos aqui reside no ecossistema. No âmbito da indústria da gestão de património e do aconselhamento financeiro, a Zonamerica é um gigantesco centro nevrálgico. Passear pelo parque significa cruzar-se com as principais figuras de referência do setor, especialmente a nível internacional. Estar imerso nessa rede de contactos e nesse nível de talento é fundamental para o nosso negócio.

Pensando no médio prazo e na inevitável transferência do património familiar. Quais são as inovações tecnológicas que irão surgir neste setor em breve?

Falar de Inteligência Artificial para os próximos cinco anos pode parecer repetitivo, porque esta já está a transformar todos os setores. Para nós, o verdadeiro potencial da IA reside em tudo o que melhora a nível interno: o serviço, a qualidade da informação, a rapidez da gestão. Isso é inegável e abraçamos essa ideia plenamente. Mas há algo que nenhuma tecnologia substitui: conhecer a fundo um cliente — compreender a sua história, as suas tensões familiares, aquilo que não diz na primeira reunião. Esse conhecimento constrói-se com anos de contacto humano, não com dados. A IA torna-nos melhores na gestão; o vínculo com a família continua a ser, e creio que continuará sempre a ser, um trabalho de pessoas.

A nossa visão para o futuro imediato centra-se na utilização da IA e das tecnologias de agregação para resolver problemas decorrentes da falta de informação consolidada. Muitas vezes, um cliente tem contas de investimento em diferentes instituições, além de terrenos, imóveis, um edifício ou um barco. O que já fazemos hoje, e iremos reforçar no futuro, é integrar absolutamente todo o património líquido e ilíquido num único extrato de conta. Uma boa gestão implica ter uma visão exata e atualizada do património e da situação familiar; a informação precisa faz toda a diferença.

A IA permitirá automatizar e aprofundar essa análise de ativos, mas o verdadeiro valor acrescentado surge quando esses dados são transpostos para a realidade da família. Há sugestões que são tecnicamente corretas, por exemplo, comprar ou vender um ativo, mas uma questão fundamental pode ser: como é que uma decisão se alinha com o fluxo, as necessidades e o plano de sucessão dessa família em particular?

É aqui que entra a estrutura de um Multi-Family Office moderno, que deve funcionar como uma engrenagem perfeita entre quatro grandes áreas: Gestão de Ativos, Planeamento Patrimonial (planeamento fiscal, sucessório e proteção de ativos), Gestão de Risco e Privacidade. O diferencial nos próximos anos residirá na combinação do poder analítico da IA com especialistas humanos em cada uma destas disciplinas.

Hoje, já não nos limitamos a falar com o fundador do património de há cinco décadas; estamos a aconselhar a segunda e a terceira gerações. Os filhos e netos dos fundadores — assim como os empreendedores que venderam as suas empresas ou criaram «unicórnios» tecnológicos — já têm uma mentalidade nativa digital. Muitos deles já sabem, ou pensam que sabem, como avaliar uma carteira e conseguem criar as suas próprias plataformas comparativas e de tomada de decisões; para eles, o mercado financeiro está já ao alcance de um clique e o que procuram e precisam são outro tipo de soluções e aconselhamento.

Por conseguinte, o desafio do setor para os próximos cinco anos não será a digitalização das carteiras, mas sim a capacidade de integrar essa tecnologia numa estratégia hiperpersonalizada. Os mercados financeiros são dinâmicos, mas as famílias também o são: evoluem, mudam de necessidades, enfrentam reviravoltas políticas, regulatórias e fiscais. O futuro da Gestão de Património pertence àqueles que conseguirem combinar a máxima eficiência tecnológica com aquilo que a tecnologia não pode substituir: confiança, conhecimento profundo e uma visão verdadeiramente elevada do planeamento patrimonial. É isso que permite adaptar o património às mudanças da vida real.