El arte de la personalización: cómo Southeast fideliza a las grandes familias empresarias de la región.

Redefine el éxito empresarial con un enfoque hiperpersonalizado y de un verdadero valor agregado. En una charla exclusiva con Zonamerica, el CEO recorre la evolución de una compañía que decidió mantener su escala para garantizar su independencia, apostar por las relaciones y soluciones tailor made en tiempos de estandarización algorítmica.

El universo del Wealth Management atraviesa un cambio de paradigma estructural. En un escenario regional marcado por la volatilidad, los giros regulatorios y la incertidumbre, aportar valor a medida desplazó la compraventa de activos para convertirse en la verdadera protección patrimonial de las grandes familias empresarias. Álex Bermúdez repasa los orígenes de Southeast y su estrategia de expansión, reflexiona sobre la importancia de la confianza para construir relaciones a largo plazo, el impacto de la inteligencia artificial en el mundo financiero y las lecciones clave que aprendió al levantar una compañía desde cero.

¿Qué vacío o necesidad detectaste en el mercado latinoamericano qué te impulsó a fundar Southeast?

Por mi experiencia y conocimiento previo en la industria, en un momento dado detecté una oportunidad concreta: diseñar una solución a medida para familias de altos patrimonios en Chile, a través de un producto estructurado en Inglaterra, bastante conocido en Europa para este tipo de perfiles, pero que en ese momento prácticamente no se conocía en América Latina.

Esa idea inicial terminó convirtiéndose con el paso del tiempo en una solución innovadora para los países que fuimos desarrollando en la región. Con ese diseño de negocios en mente, armé Southeast en el año 2011, y ese mismo año me instalé a vivir en el país andino durante 4 años. Todo el proceso inicial implicó diseñar la solución para el mercado, asesorarme con abogados locales, bancos de inversión e instituciones de Estados Unidos y Europa. Ese fue exactamente el inicio de nuestra compañía. Portafolios otorgado encía de Gestor de Portafolios otorgada por el Banco Central del Uruguay, obtenida originalmente en 2018 como Asesores de Inversión, con oficinas en Montevideo, Punta del Este y Miami.

En el wealth management, la confianza es uno de los drivers del negocio. ¿Cómo se construye esa confianza? ¿A través de la capacidad de relacionamiento de las personas, a partir de metodologías, procesos, la transparencia?

Es una combinación de todas estas variables, aunque el peso de cada una varía según el mercado o el cliente. Sin embargo, al final del día, lo que marca la diferencia es estar sólidamente preparado en todas las disciplinas que entran en juego al momento de asesorar a una familia. La confianza es el pilar absoluto; sin ella, las demás metodologías o herramientas no tienen espacio. Pero la confianza no se logra de la noche a la mañana: se construye con coherencia entre lo que digo y lo que hago, sostenida en el tiempo. Se apoya en honestidad, incluso cuando la verdad incomoda, transparencia en el porqué de mis decisiones, y conocimiento sólido que respalde lo que hago. Pero cuando alguien deposita su tranquilidad en nuestro asesoramiento, lo que más pesa es anteponer su interés al propio: cuidar sus recursos con el mismo criterio que los míos, y ser claro sobre los riesgos, no solo sobre las oportunidades. Ahí es donde se gana o se pierde la confianza.

En mi experiencia, construirla implicó tomar decisiones importantes, como mudarme a Chile. En ese momento, yo venía de una posición corporativa muy cómoda y pasé a un ecosistema totalmente independiente, lo que significó el enorme desafío de empezar a trabajar solo. Chile es un mercado sumamente exigente y muy desarrollado en Wealth Management, tanto a nivel local como internacional. Fue un reto complejo y, de hecho, al principio me costó más de lo imaginado: tardé casi un año y medio en ganarme la confianza de mi primer cliente.

¿Cómo lograste sostener este proceso?

Creo que fue disciplina, compromiso y horas de dedicasión, a partir de ahí generaba todo el resto. Sumado a una mezcla de experiencia previa, una propuesta innovadora para ese mercado y un conocimiento profundo, tanto local como internacional. En esa etapa inicial fueron fundamentales las alianzas estratégicas que concreté con personas muy reconocidas de la industria. Pero, por encima de todo, lo que me permitió sostener ese proceso con perseverancia, incluso en los momentos más difíciles, fue la convicción de que tenía algo genuinamente distinto para aportar, tanto a los clientes como a la industria en su conjunto.

Con ese primer cliente logramos que, por primera vez, se sentara en una misma mesa junto a su banco y su equipo legal, coordinando entre toda una estrategia conjunta, y validando nuestra sugerencia y alternativa de cómo gestionar y planificar su patrimonio. Para esa familia, esa manera de trabajar era algo que hasta ese momento no había experimentado, y fue justamente ahí donde empezamos a ser vistos como verdaderos asesores independientes, tanto a los ojos del cliente como de sus propios equipos de confianza.

Luego de esos primeros pasos, armar un equipo extraordinario, tanto en lo profesional como en lo humano, fue lo que nos permitió consolidarnos y expandirnos como compañía. Santiago Costa forma parte de Southeast desde 2018, y hoy lidera como director nuestra área de Wealth Planning; que desde 2023 sea también socio de la firma le da a la empresa, y a mí personalmente, la posibilidad de estar más cerca y más enfocado en esas primeras familias y relaciones que confiaron en nosotros desde el inicio.

Uno puede tener la mejor infraestructura o el mejor producto, pero si falta ese factor que genera confianza en el cliente, la relación nunca se termina de concretar. La clave para que las relaciones y los negocios perduren en el tiempo es pararse siempre desde el espíritu de construir relaciones, no transacciones. Eso es, en definitiva, lo que separa un vínculo que dura veinticinco años de uno que se agota en la primera corrección de mercado.

¿Cuál es el diferencial concreto entre la vieja gestión de portafolios y la planificación patrimonial integral que ustedes implementan a diario?

La diferencia es radical. Históricamente, esta industria se estructuró bajo un modelo transaccional. O sea, los asesores cobraban en función de las transacciones que generaban. Romper con esa inercia cultural no es fácil, pero el mercado cambió. Hoy en día, decidir qué comprar, qué vender, cuándo y cómo, se convirtió en algo transaccional. Con el acceso actual a la información, e incluso con el avance de la inteligencia artificial, es más sencillo estrcuturar un portafolio básico. El verdadero diferencial no está ahí.

La propuesta de Southeast se enfoca en dar un valor agregado que va mucho más allá de lo transaccional. Nos sentamos del mismo lado de la mesa que las familias, alineamos nuestros intereses con los suyos. De hecho, desde el inicio les dimos acceso a coinversión directa en Private Equity de economía real, participando nosotros mismos con capital propio junto a ellos en cada operación. Esto nos exige profundizar en las necesidades reales del cliente a corto, mediano y largo plazo. Abarcar no solo su patrimonio familiar, sino también su realidad familiar, su estructura empresarial y la relación con sus socios. Implica, además, tener la madurez para poner sobre la mesa temas complejos y difíciles de hablar, pero que son indispensables para una protección y planificación patrimonial seria.

Desde el inicio, estructuramos este abordaje a través de lo que llamamos nuestro círculo de gestión, una metodología que seguimos aplicando con rigor. Este círculo asegura que cada estrategia pase por etapas clave: construir confianza desde la independencia, aportar conocimiento local e internacional, actuar con empatía frente a las necesidades del cliente y aplicar nuestro expertise para proteger, administrar y planificar a la familia hoy, mañana y a las futuras generaciones. En definitiva, el diferencial es pasar de una gestión reactiva de inversiones a un acompañamiento patrimonial integral, estratégico y multigeneracional.

Llevan operando más de una década en una región caracterizada por fuertes cambios regulatorios. ¿Cómo logran mantener la agilidad operativa ante estos escenarios tan inciertos?

Lo nuestro fue un crecimiento lento, pero sólido, fue la decisión de ir paso a paso. Como te comentaba, empecé en Chile hace 15 años, y recién a los tres años de posicionarnos consideré abrir un segundo mercado como Perú. Para nosotros, mantener y alimentar la confianza en el tiempo exige un conocimiento profundísimo del terreno en el que operamos: sus regulaciones, su marco tributario y, fundamentalmente, su idiosincrasia.

Si tomamos a América Latina como referencia, la realidad es que siempre hay un grado de incertidumbre. Los últimos 20 años se experimentaron cambios radicales. O sea, cambió la forma de ver el negocio, la forma en que los clientes se paran frente a sus asesores y necesidades. A los clientes les costó asimilar ese cambio, pero el mundo ya va en esa dirección: hoy exigen un asesoramiento mucho más completo e integral que hace dos décadas. Nuestro rol principal es guiarlos y ser categóricos: en este nuevo escenario global, hay que hacer las cosas bien. Existen herramientas, soluciones y asesoramiento para lograrlo; pueden ser más complejas, costosas o restar cierta flexibilidad, pero son el único camino viable para proteger la malla patrimonial y empresarial de una familia.

Y en todo esto, el equipo fue y sigue siendo la pieza clave, el motor de la compañía. Sin gente con conocimiento profundo de cada mercado local, y sin la convicción compartida en nuestra filosofía de trabajo, sería imposible sostener esa agilidad frente a marcos regulatorios tan distintos entre sí.

¿Ese rigor los obliga a expandirse en regiones en las que pueden generar valor agregado?

Exacto. En Southeast vamos de a poco: Chile, Perú, México, Colombia, y ahora Brasil. Brasil tiene una particularidad que pocos mercados de la región comparten: cada estado funciona casi como una jurisdicción propia en términos regulatorios y tributarios, lo que exige un entendimiento local mucho más granular que en el resto de los países donde operamos. Llevamos dos años con una presencia activa, viajando todos los meses, pero hasta ahora nuestra prioridad no era buscar negocios, sino entender el mercado, absorber los cambios economicos, regulatorios y políticos, y darnos a conocer. Recién este año comenzaremos a capitalizar y asesorar a familias locales.

Esa misma filosofía de aportar valor real es la que explica nuestra postura con Argentina. Hoy tenemos clientes muy puntuales ahí, y conocemos perfectamente cómo funciona el país y qué necesitan sus familias. Pero la idiosincrasia argentina y su entorno demandan un formato distinto: nuestro modelo es muy integral, y requiere que el ecosistema local también acompañe esa filosofía. Lo que vemos es que eso está empezando a cambiar en Argentina, y que cada vez se valora más un servicio diferente al tradicional.

Administran en la actualidad un volumen de USD 450 millones de activos y USD 2.500 millones en activos estructurados. ¿Cómo se preparan para escalar la compañía sin perder la hiperpersonalización del servicio?

Administran en la actualidad un volumen de USD 450 millones de activos y USD 2.500 millones en activos estructurados. ¿Cómo se preparan para escalar la compañía sin perder la hiperpersonalización del servicio?

Ese punto es clave. La realidad es que trabajamos con un número acotado de clientes y familias: en lo que refiere a los activos bajo manejo del Multi Family Office, establecemos ciertos mínimos que tengan sentido para ambas partes a la hora de trabajar juntos. Por otro lado, en estructuración trabajamos desde el inicio junto a las principales instituciones financieras y los principales asesores financieros y legales de la región, dándole valor agregado y planificación real a sus clientes; este modelo nos demanda mucho menos operativamente en el día a día, porque no somos nosotros quienes gestionamos la relación directa con cada cliente final, sino su asesor o la institución que lo representa.

Ahí también nuestro foco de expansión es limitado: tomamos a cada asesor, institución y cliente final como alguien a quien tenemos que ofrecerle el mejor servicio, respaldo y conocimiento. Esto, en definitiva, nos limita el crecimiento, por un lado, pero nos fortalece la continuidad y solidez de la compañía por el otro. Somos muy conscientes de lo que necesitan tanto los clientes finales como los asesores en cada uno de los mercados donde operamos, y es ahí donde generamos un diferencial importante y un valor agregado que valoran todas las partes. La consigna es escalar en volumen sin resignar la cercanía con asesores, instituciones y clientes.

La respuesta a la escala está en el equipo. Para brindar un asesoramiento patrimonial verdaderamente integral, abordamos al cliente desde múltiples ángulos: necesitamos abogados, contadores, economistas y expertos en inversiones trabajando de manera sincronizada. Ensamblar ese talento fue lo que más nos costó, pero hoy somos 13 profesionales especializados.

En una industria donde la masividad ha hecho que los inversores pierdan el trato personalizado, nosotros aseguramos que nuestro valor agregado genere entre asesores y clientes esa cercanía, confianza y planificación que todas las partes necesitan, pero que pocas veces están evidenciadas. Una buena gestión no pasa solo por las inversiones y sus riesgos y retornos: las familias y los asesores más sofisticados ya lo saben, y es ahí donde nosotros aportamos algo totalmente personalizado y de mucho valor para todas las partes.

Todo esto se hace con absoluta independencia y sin conflicto de intereses. Soy consciente de que es el camino más largo, el más difícil de armar y, probablemente, el menos escalable en términos masivos. Sin embargo, es exactamente el modelo que nos da tranquilidad operativa y el que consolida esa confianza absoluta a los ojos de las familias, los asesores y las instituciones que trabajan con nosotros.

Uruguay es una plaza financiera sumamente atractiva a nivel continental. ¿Qué impacto tiene para su gestión diaria operar desde un ecosistema corporativo como el de Zonamerica?

Te diría que la relación de confianza que intentamos construir con nuestros clientes es la misma dinámica que nos une a Zonamerica. Al principio, mi llegada se dio de forma natural porque yo ya operaba desde el parque en mi etapa corporativa con Aiva. Sin embargo, cuando tomé la decisión de independizarme, enseguida me abrieron las puertas y me brindaron su apoyo desde el día uno.

Pero más allá de la comodidad operativa y del excelente nivel de servicio que recibimos a diario, el verdadero impacto de estar aquí radica en el ecosistema. Dentro de lo que es la industria del Wealth Management y el asesoramiento financiero, Zonamerica es un hub gigante. Caminar por el parque significa cruzarte con los principales referentes del sector, especialmente a nivel internacional. Estar inmersos en esa red de contactos y en esa calidad de talento es fundamental para nuestro negocio.

Pensando en el mediano plazo y en la inevitable transferencia de la riqueza familiar. ¿Cuáles son las innovaciones tecnológicas que van a irrumpir en el sector próximamente?

Hablar de Inteligencia Artificial para los próximos cinco años puede sonar reiterativo porque ya está transformando todas las industrias. Para nosotros, la verdadera potencia de la IA está en todo lo que mejora puertas adentro: el servicio, la calidad de la información, la velocidad de gestión. Eso es innegable y lo abrazamos completamente. Pero hay algo que ninguna tecnología reemplaza, y es conocer a fondo a un cliente: entender su historia, sus tensiones familiares, lo que no dice en la primera reunión. Ese conocimiento se construye con años de trato humano, no con datos. La IA nos hace mejores gestionando; el vínculo con la familia sigue siendo, y creo que seguirá siendo siempre, un trabajo de personas.

Nuestra visión para el futuro inmediato se centra en usar la IA y las tecnologías de agregación para resolver problemas por falta de información consolidada. Muchas veces un cliente tiene cuentas de inversión en distintas instituciones, además de campos, propiedades, un edificio o un barco. Lo que ya hacemos hoy, y potenciaremos a futuro, es integrar absolutamente todo el patrimonio líquido e ilíquido en un único estado de cuenta. Una buena gestión implica tener la foto exacta patrimonial y familiar actualizada, la información precisa lo cambia todo.

La IA nos permitirá automatizar y profundizar ese análisis de activos, pero el verdadero valor agregado surge al bajar esos datos a la realidad de la familia. Hay sugerencias que técnicamente son correctas, por ejemplo, comprar o vender un activo, pero una pregunta clave puede ser: ¿cómo se alinea una decisión con el flujo, las necesidades y el plan de sucesión de esa familia en particular?

Aquí es donde entra la estructura de un Multi-Family Office moderno, que debe operar como un engranaje perfecto entre cuatro grandes áreas: Asset Management, Wealth Planning (planificación tributaria, sucesoria y protección de activos), Risk Management (gestión de riesgos) y Privacidad. El diferencial de los próximos años estará en combinar la potencia analítica de la IA con especialistas humanos en cada una de estas disciplinas.

Hoy ya no solo hablamos con el fundador del patrimonio de hace cinco décadas; estamos asesorando a segundas y terceras generaciones. Los hijos y nietos de los fundadores —así como los emprendedores que han vendido sus empresas o creados unicornios tecnológicos— ya tienen una mentalidad nativa digital. Muchos de ellos ya saben o creen saber cómo valorar un portafolio y se pueden armar sus propias plataformas comparativas y de decisiones; para ellos el mercado financiero ya está al alcance de un click y lo que buscan y necesitan son otro tipo de soluciones y asesoramiento.

Por lo tanto, el desafío del sector para los próximos cinco años no será la digitalización de los portafolios, sino la capacidad de integrar esa tecnología en una estrategia hiperpersonalizada. Los mercados financieros son dinámicos, pero las familias también lo son: mutan, cambian de necesidades, enfrentan giros políticos, regulatorios y tributarios. El futuro del Wealth Management pertenece a quienes logren fusionar la máxima eficiencia tecnológica con lo que la tecnología no puede reemplazar: confianza, conocimiento profundo y una visión de planificación patrimonial verdaderamente elevada. Eso es lo que permite adaptar el patrimonio a los cambios de la vida real.